Der Werte- und Kulturwandel.

Und die große Lust auf eine neue Arbeitskultur.

Miteinander. Voneinander. Füreinander.

n der neuen Arbeitswelt seid ihr nur so stark, wie ihr als Gemeinschaft agieren könnt.

Die Kräfte zu bündeln und für eine Sache gemeinsam zu kämpfen, hatte in der Alten Welt keine Bedeutung. Da ging´s um rationale Zahlen, die hatten Bedeutung und StellenWERT. Nicht die Gemeinschaft.

Damit sind wir beim Thema Werte- und Kulturwandel: die Wertigkeiten ändern sich. Neue und agile Arbeit heißt nicht, dass die Zahlen nichts mehr wert sind, aber die Bedeutsamkeit und Wirkmacht ändern sich.

Die Väter des agilen Manifests haben es vorgelebt: Sie verankerten vier Leitsätze, die den Prozess, die Kommunikation und den Kundennutzen neu bewerteten; Softwareentwicklung war schwerfällig geworden. Indem sie bspw. die Reaktion auf Veränderung höher bewerteten als das Befolgen eines Plans, schufen sie die Keimzelle für das Neue. 

Die Keimzelle ist ein intuitiver Drang, das Gefühl, dass sich etwas ändern muss. Ein Drang der im Kern von Mut, Offenheit und Vertrauen getragen ist. Eigenschaften, besser: Werte, die für Pioniergeist und Aufbruch stehen. Diese drei Leitwerte verursachen den Bruch mit der Routine.  Das ist die Keimzelle von der eine Kausalkette ausgeht. Die Neuausrichtung im Denken, Fühlen und Handeln.

Was sind Werte, was ist Kultur? Wie kommen Mut, Offenheit, Vertrauen in eine Arbeitswelt, die vom Gegenteil geprägt ist? Und wieso gelingt der Wandel dennoch rasend schnell?

Den Werte- und Kulturwandel in die Praxis und auf den Punkt zu bringen ist nicht einfach. Einfacher ist es, ihn zu spüren: Aufbruchstimmung, Teamgeist und Gemeinsinn sind tiefgehende Erfahrungen, die Lust machen. Auf mehr!

„Zukunft beherzt gestalten. Wie wir dem Werte- und Kulturwandel eine sinnvolle Richtung geben“ kann wahlweise als Impulsvortrag oder Kick-off-Meeting das abstrakte Thema mit Bildern und Leben zu füllen. Eine kompakte Zusammenfassung zu den wichtigsten Fragen rund um Arbeitskultur und das agile Mindset, alles um den Kulturwandel greif- und erlebbar zu machen,  Schon die Erkenntnis, warum Werte auf Hochglanzpapier ziemlich wertlos sind und warum sie „verinnerlicht“ werden müssen, um zu wirken, birgt eine tiefgehende Erkenntnis. 

Die neue Arbeitskultur ist das, was agile Organisation die Strahlkraft verleiht. Sie sind als Arbeitgeber ungeheur attraktiv. Qualifizierte Bewerber*innen sind ein weiterer Baustein, der sich günstig einfügt – und die Progression und Prosperität natürlich potenziert.

Um noch gezielter auf den Werte- und Kulturwandel zuzugehen, entwickeln wir ein Begleitprogramm, das noch in der Frühphase ist. Es wird, ganz in agiler Manier, in iterativen Schleifen und inkrementellen Anteilen entwickelt. Wenn du Lust hast, daran mitzuarbeiten oder an Testphasen mitzuwirken, schreib mir bitte.

New Work Beispiele.

Ein Steuerbüro, das digitaler werden wollte und rasch erkannte, dass Digitalisierung weit mehr ist als neue Hard- und Software. Revers-Mentoring brachte den Durchbruch. Aus dem Experiment wuchs Teamgeist und großartige Teampower. Die Kanzlei gewinnt IT-, Webshop- und Start-up-Kunden. Inzwischen erstellen sie kundenadaptierte digitale Schnittstellen, um Buchhaltung und Controlling zeitnah zu koordinieren. Ein Steuerbüro, das sprüht vor Frische, Kreativität, Innovation – und Erfolg.

New Work Beispiele.

Ein Logistikunternehmen hat seine Kunden befragt und deren größtes Problem in die Lösungszone gestellt. Die bisherige Angebotsroutine muss zwingend neu überdacht werden – sie ist aufwendig und schwerfällig. Unattraktiv für Kunden, zeitaufwendig für den Vertrieb. Eine Lösung lag nicht einfach so auf der Hand, dafür im kollektiven Know-how. Ein paar unkonventionelle Meetings später war ein neues, leichtes Produkt generiert – zack 40% mehr Buchungen! Side-effect: mit dem Lern- und Kommunikationsprozess haben die Teams viele weitere Ideen generiert, die zum Innovations- und Motivationsschub geführt haben.

New Work Beispiele.

Eine Pflegeeinrichtung mit hoher Fluktuation will mehr Mitarbeiterzufriedenheit. Jede*r einzelne Mitarbeiter*in zählt, das war der Ausgangspunkt. Aus der ursprünglich vagen Idee entstehen großartige, selbstorganisierte Teams. Wenn ein Team den Dienstplan selbst schreibt und selbst verwaltet, kommt Sonntag morgens nicht keiner, wie es prophezeit wurde, sondern motivierte Mitarbeiter*innen. Wertschätzung, Eigenverantwortung und eine vertrauensvolle Organisationskultur machen die Einrichtung zu einem begehrten Arbeitgeber. Side-effect: Die Strahlkraft lockt junge Menschen in den Beruf, die Einrichtung bildet überproportional viele Azubis aus. Obwohl es bei Mitbewerbern mehr zu verdienen gibt, wollen viele bleiben.

New Work Beispiele.

Mit dem Ziel, die Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern, forciert ein neuer Geschäftsführer die Neuausrichtung. Erste Arbeitsgruppen formieren sich und definieren zukunftsweisende Themen. Alle sind eingeladen, mitzureden und mitzugestalten. Das Neue lebt der Geschäftsführer konsequent: Die Arbeitsgruppen kommunizieren interdisziplinär und auf Augenhöhe – ein Novum für eine Organisation mit langer Tradition. In mehreren Etappen ändert sich das Organigramm. Das Neue ist sicht- und spürbar. Die Organisation wird für junge Menschen überdurchschnittlich attraktiv, innovative Lösungsansätze kultivieren den Fortschritt und setzen einen ungeahnten Lern- und Entwicklungsprozess in Gang!

New Work Beispiele.

Ausgangspunkt ist die Intention, das Produkt und den Arbeitsprozess besser zu machen, denn die etablierten Prozesse werden spürbar zum Nachteil. Eine intensive Vorbereitungsphase mit Visionsentwicklung geht fließend in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess über. Neue Kommunikationswege und -formate, intern (Open Spaces) und extern (Kundenfeedback), werden flankiert von interdisziplinärer Teamarbeit, Partizipation und strukturellen Anpassungen. Die Kausalkette bringt Progression in die Organisation, die Attraktivität als Arbeitgeber ist spürbar gestiegen. Ausgehend vom Pilotprojekt diffundiert der agile Gedanke in andere Geschäftsbereiche.

New Work Beispiele.

Eine Organisation mit agiler Prädisposition aus ihrem früheren Leben als Start-up. Wachstum und steigende Mitarbeiterzahl führten zu langen Kommunikations- und trägen Entscheidungswegen. Die Kundennähe, die dem Start-up zu schnellem Wachstum verholfen hatte, löste sich in Luft auf. Obwohl die Zahlen stimmen, sucht die Geschäftsleitung antizipativ den offenen Austausch. Die zügige Wiederherstellung der Kundennähe (u.a. durch cross-funktionale Teams) setzt eine Kausalkette in Gang. Neue Dynamik und Qualitätssteigerungen schaffen erneut einen Wettbewerbsvorteil.